実行力が現場を変える

“ 企業の成長と生き残りのためにこれ以上大事なものはない”という
サプライチェーンマネジメントの改革。
それを引き受けるDTCのコンサルタントは、優れたプランを提案するとともに
一企業のほぼ全域に及ぶ部署・部門にそのプランが浸透し実際に機能するまで
時に反発や抵抗を受けても最後まで寄り添い、納得してくれるまで共に働く。
現場で苦闘する彼らの思いとは。

渋谷憲彦 Norihiko Shibuya /執行役員
K /マネジャー
F /マネジャー
N /シニアコンサルタント

現場に寄り添うことでしかSCM 変革は達成できない

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パートナーの渋谷憲彦のもとに集まったメンバーは、全員サプライチェーンマネジメントに携わっている。

サプライチェーンマネジメント(SCM)とは、資材や部品の購買と調達、製造、物流、販売およ びサービスにおける物理的な流れと、各所で取り交わされる情報を整理統合し、効率化と最適化を図る企業活動のひとつだ。要するにSCM は企業、主に製造業が行うべきすべての業務の連携を指すわけで、渋谷いわく「仕入れと儲けのバランスを考えて、利益を上げる構造をつくるというSCM の考え方自体に関しては、町の小さな八百屋も一部上場企業もまったく同じ。企業が生き残るために、“ 顧客満足を得て利益を出す” 非常に基本的な話だが、これ以上大事なものはない」という。そして同時にSCM に関して求められるコンサルティングサービスも、複雑で多岐に渡る企業組織のあらゆる部署に分け入っていくことになる。
「たとえばテレビ。ある日本のメーカーが自社のルーツでもあるテレビ事業から撤退する直前まで追い込まれていたという案件は、日本経済の現状を表す深刻な一例と言えるでしょう。これは、液晶パネルさえ買ってくれば特別な技術を持たなくても、ある意味誰でも製造できる液晶テレビという製品の登場で、より安価な製品を提供した海外メーカーに押された結果です。撤退を甘受するわけにはいかない日本メーカーは打開策としてSCM改革を我々DTC に依頼しましたが、このケースでは生産数の管理など通常のSCM 改善提案だけでなく、確実に売れる適切なテレビのインチサイズ提案まで行いました。もはやSCM コンサルティングはその領域まで踏み込んでいるんです」

さらに近年では、大規模な産業再生に関するコンサルティングも依頼されるという。Nが現在進行中の案件を話してくれた。
「複数企業が合併し、新会社のビジネスを立ち上げるという案件に携わっているのですが、合併以前の各社に存在していた同じ名称の部署であっても、長年培われた文化や慣習によってオペレーションの方法は異なります。私がすべき仕事はその溝を埋めることですが、やはり時間はかかりますね。新しい部署の理解を得るためには、足繁く通って寄り添う以外にありません」

どんな場面でも求められるのは実行力だとKが言う。「最終的にはSCM 構築までやって初めてビジネスが立ち上がるという点でSCM の重要性は変わりませんが、最近では戦略・ビジネスをテーマに新規事業の立上げや商品企画改革といった最上流のテーマから入ることが多くなっています。さらに、異なる領域が複雑に入り組んだ難易度の高い案件が主流となっていることも近年の案件の特徴です。一例を挙げると、エレクトロニクスメーカーが野菜をつくるというような、かつて想像し得なかったビジネスが実行されるようになっています。それはもう、既成概念やセオリーだけでは通用しない“ 知恵の結集” が求められる領域と言えます。ですから我々も常に新しい知見を身につけておかなければなりません。また、そうした新しい事業を成功に導くためには、単に優 れた戦略や実行プランを打ち出すだけではなく、実際に事業が立ち上がるまでをクライアントと共に進めていくことが期待されています。そこで大事なことは、 その戦略を現場レベルに浸透させ機能させる実行力です。そのために我々は動く。立ち止まることはありません」

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机の上で掌を合わせてうなずいていたFも口を開く。
「ある精密機器メーカーが事業拡大を掲げたグローバルプロジェクトを立ち上げて、私も3 年間海外に張り付きました。最初の2 年はアメリカ、その後の1 年はオランダ。やはり現場に赴いて現地の人々と共に働かないと実行レベルまでの構想の実現は叶いません」

そんな彼らのタフな実行力は、それを発揮するがゆえに様々な局面で壁にぶつかる。組織の矛盾とでも言うべきか、トップの方針に現場の社員が反発するという如何ともしがたい状況に何度も直面してきたという。

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